Na reta final de 2026, presidente da CSX Holding reforça aposta em turismo compartilhado, multipropriedade e hospitalidade de padrão internacional e prepara a Monte Carlo para um novo ciclo de expansão, inclusive fora do Brasil.
1º de novembro de 2026. Domingo, véspera de feriado e início dos últimos dois meses do ano. Na mesa de Caio Santomo, presidente da CSX Holding, o calendário não representa desaceleração. Representa definição. Depois de dez meses de operação, planejamento, correções e decisões, novembro começa com uma equação mais objetiva: entender o que ainda precisa ser entregue, ajustar o que for necessário e executar até o último dia do ano.
“Quando novembro começa, o ano já mostrou onde acertamos, onde erramos e o que ainda precisa ser feito. A partir daqui existe menos espaço para discurso e mais necessidade de execução.”
Caio Santomo
É nesse ambiente que uma das principais operações ligadas à CSX Holding se prepara para um novo ciclo. A Monte Carlo Incorporadora & Multipropriedade pretende aprofundar sua atuação em turismo compartilhado e multipropriedade, ampliar a integração entre mercado imobiliário e hospitalidade e avançar na construção de uma estratégia de expansão internacional.
Para Santomo, a mudança mais importante está na forma de interpretar o próprio negócio. “A multipropriedade é um instrumento. O negócio é turismo.” A frase resume a tese que começa a ganhar cada vez mais espaço dentro da companhia. A Monte Carlo não pretende ser reconhecida apenas como uma incorporadora que comercializa frações imobiliárias. A ambição é construir uma empresa especializada no desenvolvimento de ativos turísticos, unindo incorporação, hospitalidade, experiência, serviços e gestão de longo prazo.
Multipropriedade entra em uma nova fase de profissionalização
O mercado já possui dimensão relevante. O levantamento Cenário do Desenvolvimento de Multipropriedades no Brasil 2025 identificou 216 empreendimentos distribuídos por 97 cidades de 18 estados, com VGV potencial de R$ 92,7 bilhões. Para Santomo, no entanto, o tamanho atual do setor é apenas parte da história. A próxima transformação, segundo ele, será qualitativa.
“O consumidor vai exigir empresas melhores, ativos melhores, governança melhor e uma experiência muito mais consistente depois da venda. O setor precisa crescer em profissionalização na mesma velocidade em que cresce comercialmente.”
Essa leitura altera também a forma como os empreendimentos são concebidos. Na visão da Monte Carlo, um projeto turístico não pode terminar na arquitetura, na localização ou na entrega da unidade. A experiência precisa continuar durante toda a permanência do proprietário no destino. É aí que entra um dos principais pilares da estratégia da companhia: hospitalidade.
“O patrimônio pode ser imobiliário, mas a experiência é hoteleira.”
Caio Santomo
Santomo afirma que os empreendimentos precisam ser desenvolvidos desde a origem considerando padrões de atendimento comparáveis aos encontrados na hotelaria internacional. “Não basta construir um excelente ativo. Atendimento, limpeza, manutenção, gastronomia, concierge, tempo de resposta e preparação das equipes precisam acompanhar o nível do empreendimento.”
Para ele, existe uma diferença fundamental entre a estrutura jurídica do produto e a experiência do cliente. O consumidor pode ser proprietário de uma fração imobiliária, mas, quando chega ao destino, espera ser recebido com o mesmo nível de serviço que encontraria em um hotel de alto padrão.
“Quem chega precisa encontrar atendimento hoteleiro de nível internacional. Isso não pode ser um complemento. Precisa fazer parte do produto desde o primeiro dia.”
A hospitalidade, portanto, deixa de ser uma consequência da incorporação e passa a influenciar o próprio desenho do empreendimento. Arquitetura, áreas comuns, serviços, gastronomia, esporte, wellness, entretenimento e operação precisam conversar entre si. “O empreendimento turístico não pode ser simplesmente o lugar onde a pessoa dorme. Ele precisa fazer parte daquilo que ela foi viver naquele destino.”
Turismo como uma das grandes riquezas econômicas do Brasil
É a partir dessa interpretação mais ampla que Santomo defende uma das teses mais ambiciosas para os próximos anos: “O turismo pode ser o novo petróleo do Brasil.”
A comparação, explica, não pretende colocar as duas indústrias na mesma categoria econômica. Ela busca traduzir a dimensão de uma riqueza que o país já possui, mas ainda pode transformar de maneira muito mais eficiente em atividade econômica.
“O Brasil não precisa descobrir sua riqueza turística. Ela já está aqui. Temos litoral, serras, natureza, gastronomia, cultura, turismo religioso, entretenimento e uma diversidade de destinos que poucos países conseguem reunir. Nosso desafio é transformar melhor tudo isso em infraestrutura, produto, hospitalidade, experiência e geração de riqueza.”
Os números recentes reforçam a relevância da discussão. Entre janeiro e setembro de 2026, turistas internacionais gastaram US$ 8,38 bilhões no Brasil, aproximadamente R$ 45,6 bilhões, estabelecendo um novo recorde para o período. No início de outubro, o país já havia alcançado a marca de 7 milhões de visitantes internacionais no ano.
Mas, para Santomo, o potencial econômico do setor vai muito além da hotelaria. “Turismo movimenta construção, transporte, gastronomia, comércio, entretenimento, tecnologia e serviços. É uma indústria capaz de distribuir valor por uma cadeia extremamente extensa.”
Essa característica também ajuda a explicar por que o empresário considera o turismo uma tese estrutural, mesmo diante das oscilações econômicas e políticas do país. “Uma companhia precisa acompanhar política, juros, crédito, câmbio e geopolítica. Ignorar essas variáveis seria irresponsável. Mas uma estratégia empresarial de longo prazo não pode depender de um único ciclo político.”
A síntese, para ele, é direta: “Governos mudam. Cenários econômicos mudam. A vocação turística do Brasil permanece.”
Campos do Jordão e a importância de desenvolver destinos, não apenas imóveis
Dentro dessa visão, Campos do Jordão ocupa posição importante para a Monte Carlo. A cidade concentra parte relevante da operação da companhia e serve como um dos exemplos de como imóveis, hospitalidade e desenvolvimento de destino podem funcionar de maneira integrada.
Santomo acredita que o crescimento sustentável de um destino depende de sua capacidade de criar motivos para que o visitante permaneça mais tempo e retorne em diferentes momentos do ano. “Um destino forte precisa criar razões para a pessoa voltar.”
Essa lógica amplia a discussão para além da hospedagem. Esporte, gastronomia, wellness, entretenimento, eventos e experiências passam a ser elementos capazes de aumentar permanência, recorrência e atividade econômica. “Quanto mais forte o destino, maior tende a ser a relevância dos ativos inseridos nele.”
A estratégia da Monte Carlo também pretende incorporar essa lógica nos próximos projetos. O objetivo é desenvolver empreendimentos em que o imóvel seja parte de uma experiência maior, e não necessariamente seu ponto final.
“O futuro da hospitalidade está muito mais ligado ao que a pessoa vive do que simplesmente ao lugar onde ela dorme.”
Caio Santomo
Qualidade de receita ganha espaço sobre o volume de vendas
Mas crescimento, na visão de Santomo, precisa vir acompanhado de qualidade financeira. O executivo rejeita uma leitura do negócio baseada exclusivamente em VGV. “Uma empresa pode apresentar um VGV impressionante e, ainda assim, estar construindo um problema. Venda precisa ser analisada pela qualidade.”
Na gestão, isso significa acompanhar indicadores como entrada efetiva, recebimento, cancelamentos, inadimplência, eficiência operacional e capacidade de entrega. “Venda ruim não vira venda boa porque entrou no PowerPoint. Qualidade de receita importa.”
Santomo resume sua responsabilidade como presidente de maneira semelhante: “Meu trabalho não é celebrar o número mais bonito. É entender a qualidade daquele número.”
Essa disciplina ganha ainda mais importância quando a companhia começa a olhar para fora do Brasil. A Monte Carlo prepara uma estratégia de internacionalização que, segundo Santomo, deverá ser conduzida de forma gradual e seletiva. A expansão não será medida pelo número de endereços ou países em uma apresentação institucional.
Expansão internacional será gradual e seletiva
“Internacionalizar não é abrir um escritório fora do Brasil e colocar isso no site. Precisamos construir negócio.”
Cada mercado deverá ser analisado considerando demanda turística, legislação, comportamento do consumidor, estrutura de capital e capacidade operacional. “Não quero exportar uma fórmula brasileira. Quero levar nossa competência e desenvolver o produto adequado ao mercado em que estivermos.”
A hospitalidade volta a ocupar posição central nesse processo. “Se queremos competir internacionalmente, precisamos operar com padrão internacional. Não existe espaço para construir um excelente ativo e entregar uma experiência mediana.”
Para Santomo, essa expansão não representa uma mudança de foco em relação ao mercado brasileiro. Representa uma evolução. “Ser internacional não é abandonar o Brasil. É construir uma empresa brasileira capaz de competir fora dele.”
É também nesse momento que governança e controle passam a ocupar espaço ainda maior dentro da estratégia. Na estrutura da CSX Holding, as operações possuem suas próprias gestões, enquanto a holding acompanha temas como capital, risco, governança, estratégia e alocação de recursos.
Para Santomo, uma holding precisa existir para melhorar a qualidade das decisões. “Onde estamos colocando capital? Qual retorno esperamos? Qual risco estamos assumindo? Essas perguntas precisam estar permanentemente na mesa.”
Ele rejeita, por isso, movimentos realizados apenas para produzir uma percepção externa de expansão.
“Crescimento não é coleção de anúncios. Precisa aparecer no caixa, no patrimônio, no produto e na experiência do cliente.”
Reta final de 2026 define prioridades para o próximo ciclo
É sob essa lógica que novembro começa. Na Monte Carlo, os últimos dois meses de 2026 serão dedicados ao desempenho comercial, à qualidade das vendas, à evolução dos projetos, à eficiência operacional e à preparação antecipada do próximo ciclo.
“Janeiro não pode ser o mês em que começamos a pensar o próximo ano. Janeiro precisa ser o mês em que começamos a executar aquilo que já foi preparado.”
Na CSX Holding, a lógica é semelhante: revisar números, reavaliar prioridades, corrigir desvios, proteger capital e transformar planejamento em entrega.
“Dois meses são muito tempo para quem sabe exatamente o que precisa fazer e pouquíssimo tempo para quem ainda está procurando uma direção.”
Para a Monte Carlo, essa direção está cada vez mais definida: turismo compartilhado, multipropriedade, hospitalidade de padrão internacional, qualidade de receita e expansão responsável dentro e fora do Brasil.
“O Brasil possui uma oportunidade extraordinária no turismo. Nossa responsabilidade é transformar essa oportunidade em produto, experiência e resultado.”
Ao olhar para 2027, Santomo não fala em abandonar a disciplina para acelerar a expansão. Fala justamente no contrário. Crescer mais exigirá controlar mais, operar melhor e elevar o padrão de entrega. É essa combinação entre ambição e execução que deverá orientar a próxima fase da Monte Carlo.
E é com uma última frase que o empresário resume a tese que pretende levar para o próximo ciclo:
“Talvez uma das próximas grandes riquezas brasileiras não precise ser descoberta. Ela já está diante de nós.”
Caio Santomo
A CSX Holding é um grupo empresarial com mais de 30 empresas, atuando em setores como investimentos, tecnologia, mercado imobiliário, hotelaria e multipropriedade. Com sede em São José dos Campos (SP), tem foco em governança, gestão estratégica e desenvolvimento de negócios.
Site: https://csxholding.com.br/
