Nova tarifa de 25% imposta pelos Estados Unidos pressiona exportadores, fornecedores e empresas endividadas. Para a B2Grow, o principal risco não está apenas na perda de mercado, mas na demora em reorganizar caixa, estoques e compromissos financeiros.

Por Roberto Neaime e Matheus Sartori

A nova ofensiva tarifária do governo de Donald Trump contra produtos brasileiros abre mais um período de incerteza para a indústria, o agronegócio e toda a cadeia de fornecedores ligada ao comércio exterior.

Em 16 de julho de 2026, os Estados Unidos anunciaram uma tarifa adicional de 25% sobre uma ampla relação de mercadorias brasileiras, com entrada em vigor prevista para 22 de julho. A decisão foi adotada com base na Seção 301 da Lei de Comércio norte-americana, instrumento utilizado pelos Estados Unidos para reagir ao que consideram práticas comerciais injustas.  

A medida alcança mais de 4 mil produtos e aproximadamente US$ 15 bilhões em exportações anuais. Ferro-gusa, açúcar, etanol, tabaco, máquinas, vestuário e diferentes bens industriais estão entre os segmentos potencialmente afetados. Produtos importantes, como café, carne bovina, determinados minerais, componentes aeronáuticos e outros itens estratégicos, receberam exceções.  

O efeito, porém, não ficará restrito às empresas que embarcam mercadorias diretamente para os Estados Unidos.

O tarifaço pode atingir fornecedores de matérias-primas, transportadoras, prestadores de serviços, distribuidores, empresas financiadas em dólar e negócios que dependem de grandes exportadores como clientes. O choque comercial começa na fronteira, mas rapidamente chega ao caixa.

“O tarifaço de Trump já produz reflexos concretos sobre a indústria brasileira. Empresas exportadoras estão revendo contratos, enfrentando perda de competitividade e adiando investimentos. Em momentos como este, proteger o fluxo de caixa deixa de ser uma decisão financeira e passa a ser uma estratégia de sobrevivência.”
Roberto Neaime, CEO da B2Grow 

O problema real começa quando o pedido é cancelado

Uma tarifa de 25% não significa necessariamente que a empresa brasileira perderá imediatamente 25% de sua receita. O impacto depende da elasticidade do produto, da existência de concorrentes, do poder de negociação e da possibilidade de dividir o custo com o importador.

Na prática, quatro movimentos podem ocorrer:

1. O cliente norte-americano absorve parte da tarifa.
2. O exportador brasileiro reduz sua margem para preservar o contrato.
3. O comprador exige renegociação de preços.
4. O pedido é cancelado ou transferido para outro país.

Em qualquer uma dessas hipóteses, a pressão aparece primeiro no capital de giro.

Uma venda de US$ 1 milhão que precisava gerar determinada margem pode continuar existindo, mas entregar muito menos caixa. Em situações mais graves, a empresa mantém matéria-prima comprada, produção concluída e mercadoria parada, sem receber o valor previsto.

A indústria brasileira já vinha sentindo os efeitos das restrições comerciais. As exportações de aço para os Estados Unidos, por exemplo, caíram de aproximadamente US$ 3,8 bilhões em 2023 para US$ 2,6 bilhões em 2025, enquanto setores como o moveleiro passaram a ampliar esforços comerciais na América do Sul, Europa e Ásia.  

Esse movimento mostra que a diversificação pode reduzir o dano, mas não acontece de forma imediata. Abrir novos mercados exige homologação, adaptação de produtos, logística, prazo comercial e investimento.

Até lá, a empresa precisa sobreviver.

“Os efeitos das novas tarifas já começaram a se tornar evidentes. Alguns clientes da B2Grow já registraram e redução na demanda do mercado americano em decorrência da taxação. Esse cenário, além de pressionar o faturamento, reduzir margens, exige uma gestão muito mais rigorosa e eficiente do fluxo de caixa e do capital de giro.”
Matheus Sartori, Diretor da B2Grow

O impacto macroeconômico pode ser limitado, mas o empresarial pode ser severo

Estudos anteriores sobre as tarifas norte-americanas indicaram que o impacto agregado sobre o PIB brasileiro poderia ser relativamente pequeno. Isso ocorre porque os Estados Unidos representam apenas uma parte do comércio exterior do Brasil (10,8% em 2025, de acordo com a CNN) e determinadas exportações podem ser redirecionadas.

O BNDES observou que, apesar das barreiras impostas anteriormente, o saldo comercial brasileiro permaneceu superavitário em 2025, com o redirecionamento de exportações ajudando a reduzir os efeitos gerais sobre a economia.  

Essa visão macroeconômica, no entanto, pode criar uma falsa sensação de segurança.

Para uma companhia que concentra 40%, 50% ou 70% de suas vendas em clientes norte-americanos, o impacto não é pequeno. Para uma indústria com estoque elevado, dívida bancária de curto prazo e margens apertadas, a perda de um único contrato pode comprometer salários, tributos e fornecedores.

A média nacional não paga a folha de pagamento de uma empresa específica.

O risco é maior nos negócios que apresentam uma ou mais destas características:

• elevada concentração de clientes ou países;
• contratos com preço fixado em dólar;
• margens operacionais reduzidas;
• estoques fabricados para compradores específicos;
• linhas bancárias vencendo nos próximos meses;
• antecipação de recebíveis já utilizada;
• descasamento entre dívidas em dólar e receitas em reais;
• dependência de fornecedores ou insumos importados;
• baixa reserva de caixa.

Como o tarifaço chega ao caixa da empresa

O caminho da crise normalmente segue uma sequência previsível.

Primeiro, o cliente pede desconto ou posterga a compra. Em seguida, a receita projetada deixa de entrar. O estoque aumenta, o prazo médio de recebimento se alonga e a empresa passa a consumir o caixa destinado ao pagamento de fornecedores, bancos, tributos e folha.

Para financiar esse intervalo, a companhia recorre ao limite bancário, antecipa recebíveis ou contrata crédito emergencial. O custo financeiro aumenta justamente quando a margem está c Nesse momento, um problema comercial começa a se transformar em um problema financeiro.

A pior decisão é continuar operando com o orçamento anterior, como se o choque fosse apenas temporário.

Cinco medidas para proteger o fluxo de caixa

1. Construir imediatamente um caixa de guerra

A empresa precisa abandonar projeções anuais excessivamente genéricas e implementar um fluxo de caixa de, no mínimo, 13 semanas.

Esse controle deve mostrar, semana a semana:

• saldo disponível;
• recebimentos confirmados;
• pedidos sob risco;
• folha de pagamento;
• tributos;
• fornecedores críticos;
• parcelas bancárias;
• despesas que podem ser suspensas;
• necessidade máxima de capital.

O objetivo não é prever o futuro com precisão absoluta. É identificar com antecedência em qual semana o caixa poderá ficar negativo.

Quando a empresa descobre o problema somente no dia do vencimento, sua capacidade de negociação praticamente desaparece.

2. Classificar pedidos, clientes e estoques por nível de risco

Não basta analisar o faturamento total. É necessário saber qual parte da receita está efetivamente exposta aos Estados Unidos.

A B2Grow recomenda dividir a carteira em quatro grupos:

Classificação	Situação	Ação recomendada
Protegida	Cliente confirmou pedido e absorverá a tarifa	Preservar relacionamento e acompanhar margem
Negociável	Cliente deseja dividir o custo	Simular desconto máximo suportável
Em risco	Pedido pode ser suspenso ou reduzido	Reduzir produção e proteger compras
Comprometida	Pedido cancelado ou inviável	Redirecionar estoque e ativar plano de contingência

O mesmo procedimento deve ser aplicado ao estoque.

Produtos padronizados podem encontrar novos compradores. Mercadorias customizadas para clientes específicos podem gerar perdas relevantes e precisam de uma estratégia própria de liquidação, transformação ou reaproveitamento.

Roberto Neaime

3. Renegociar bancos antes do atraso

A renegociação financeira deve começar quando a empresa ainda está adimplente.

Esperar o atraso para procurar o banco reduz alternativas, aumenta juros e pode provocar bloqueio de limites. A companhia deve apresentar uma análise objetiva demonstrando:

• exposição ao mercado norte-americano;
• impacto esperado sobre receita e margem;
• contratos ainda preservados;
• estoque disponível;
• medidas de redução de despesas;
• projeção de caixa;
• capacidade real de pagamento.

Entre as medidas possíveis estão carência temporária, alongamento das operações, redução das parcelas mensais, reorganização das garantias e substituição de dívidas curtas por instrumentos compatíveis com o ciclo do negócio.

Em um projeto acompanhado pela B2Grow no agronegócio, a reorganização do passivo permitiu estruturar um ano de carência e um prazo total de nove anos. O objetivo não foi eliminar a dívida, mas adequar o pagamento à capacidade operacional da empresa.

Essa mesma lógica é aplicável ao choque tarifário: dívida de longo prazo não deve ser cobrada com caixa que desapareceu em poucas semanas.

4. Evitar cortes lineares e preservar a operação rentável

Diante de uma queda de pedidos, muitas empresas determinam uma redução genérica de 10% ou 20% em todas as áreas.

Esse tipo de corte pode destruir justamente a capacidade necessária para buscar novos mercados, desenvolver produtos e preservar os melhores clientes.

A redução de custos deve considerar três grupos:

Despesas elimináveis: gastos sem contribuição relevante para receita, continuidade ou proteção da empresa.

Despesas adiáveis: investimentos e projetos que podem ser postergados sem comprometer a operação.

Despesas essenciais: custos necessários para entregar produtos, manter clientes estratégicos, preservar qualidade e conquistar novos mercados.

A lógica deve ser cirúrgica. Cortar indiscriminadamente marketing internacional, área comercial ou desenvolvimento de produtos pode economizar caixa no presente e impedir a recuperação futura.

5. Diversificar mercados sem destruir margem

O redirecionamento para América Latina, Europa, Oriente Médio e Ásia pode ser parte da solução, mas exige análise econômica.

Vender para um novo país não significa necessariamente gerar caixa.

A empresa deve avaliar:

• preço líquido;
• frete;
• seguro;
• prazo de recebimento;
• risco do comprador;
• impostos;
• necessidade de certificações;
• custo de adaptação;
• capital de giro adicional;
• proteção cambial.

Uma venda com prazo de 180 dias pode ampliar o faturamento e, ao mesmo tempo, agravar a falta de caixa.

Em reestruturação, receita sem margem e sem recebimento não resolve a crise. Pode apenas aumentar o prejuízo.

Lições dos casos acompanhados pela B2Grow

Os efeitos do tarifaço se aproximam de situações que a B2Grow encontra regularmente em projetos de reestruturação empresarial.

Em empresas industriais, o problema costuma começar com contratos concentrados, custos fixos elevados, gestão de suprimentos desalinhada e parcelas bancárias incompatíveis com a nova geração de caixa. A solução exige renegociar o passivo e, simultaneamente, reorganizar compras, produção e carteira comercial.

Em uma empresa de serviços ligada ao setor energético, por exemplo, a análise financeira partiu da definição de uma capacidade máxima mensal de pagamento. A partir desse limite, foram estruturados pedidos de carência, alongamento e redução de parcelas junto às instituições financeiras.

No varejo de alimentos, a pressão apareceu na combinação entre estoque elevado, margem comprimida e prestações financeiras altas. A redução do serviço da dívida foi necessária para devolver fôlego ao caixa, além da reorganização da lógica de abastecimento e reposição.

No agronegócio, o alongamento negociado permitiu adequar os vencimentos ao ciclo produtivo e à capacidade futura de geração de recursos.

Os setores são diferentes, mas a lógica é a mesma: quando a receita muda, a estrutura financeira também precisa mudar.

Governo brasileiro prepara resposta

O governo brasileiro informou que avalia contestar as tarifas na Organização Mundial do Comércio e utilizar os instrumentos previstos na Lei da Reciprocidade Econômica. Também estão em discussão medidas de apoio e eventuais respostas comerciais, embora a definição dependa da estratégia adotada pelo governo federal.  

Em 2025, o Plano Brasil Soberano já havia criado mecanismos para apoiar exportadores afetados por tarifas norte-americanas, incluindo medidas de proteção ao financiamento e à atividade exportadora.  Essas iniciativas podem reduzir parte do impacto, mas não substituem uma decisão interna rápida.

A empresa não deve condicionar sua sobrevivência exclusivamente a crédito público, reversão diplomática ou retirada futura da tarifa.

O plano de emergência recomendado pela B2Grow

Nos primeiros sete dias, a empresa deve medir sua exposição real, congelar compras e investimentos não essenciais, revisar pedidos e construir o fluxo de caixa de 13 semanas.

Nos 30 dias seguintes, deve renegociar contratos, bancos e fornecedores, definir o estoque sob risco, implementar redução seletiva de despesas e iniciar a busca por mercados alternativos.

Entre 30 e 90 dias, a prioridade passa a ser ajustar estruturalmente a operação: reduzir concentração comercial, adaptar capacidade produtiva, alongar dívidas e revisar o modelo de capital de giro.

Empresas em situação mais grave podem precisar de uma reestruturação completa, incluindo venda de ativos, captação de recursos, renegociação coletiva de credores ou, em último caso, mecanismos de recuperação extrajudicial ou judicial.

A tarifa é externa. A crise de caixa é interna.

O tarifaço de Trump é um evento político e comercial sobre o qual as empresas brasileiras possuem pouca influência. Mas o modo como cada companhia reage está sob controle de seus administradores.

O maior perigo não é apenas a tarifa de 25%. É manter compras, produção, despesas e parcelas bancárias com base em uma receita ou margem que talvez não existam mais.

Empresas não quebram quando perdem um contrato. Elas quebram quando demoram para adaptar suas decisões à nova realidade.

Caixa manda. E, em momentos de choque, velocidade de decisão preserva empresas.

Sobre a B2Grow

A B2Grow atua em reestruturação empresarial, renegociação bancária, gestão de crise, turnaround, captação de recursos e preservação de empresas submetidas a pressão financeira.

Quando o mercado muda, a empresa precisa responder antes que a redução da margem se transforme em falta de liquidez.

B2Grow – Empresas não quebram por falta de faturamento. Quebram por adiar decisões.