Promessas de vendas fora da capacidade operacional, falhas na comunicação interna e ausência de indicadores integrados estão entre os principais gargalos enfrentados por empresas em expansão
A pressão por crescimento acelerado tem levado empresas brasileiras a ampliar equipes comerciais, intensificar metas de vendas e acelerar a prospecção de clientes. Em muitos casos, porém, o avanço da receita ocorre sem que a estrutura operacional acompanhe o mesmo ritmo, um desalinhamento que vem provocando aumento de custos, perda de eficiência e desgaste no relacionamento com clientes.
O problema é recorrente em segmentos como transporte, logística, indústria, varejo, tecnologia e serviços B2B, setores em que promessas comerciais frequentemente esbarram em limitações operacionais. Na prática, contratos são fechados com prazos agressivos, níveis elevados de customização ou volumes acima da capacidade real de entrega.
Os reflexos aparecem rapidamente: atrasos, retrabalho, aumento de custos, sobrecarga de equipes e perda de margem.
O cenário se torna ainda mais sensível em um país onde o custo logístico permanece entre os mais elevados do mundo. Estudo do Instituto de Logística e Supply Chain (ILOS) aponta que os custos logísticos consumiram 15,5% do PIB brasileiro em 2025, equivalente a cerca de R$ 1,96 trilhão. Em 2014, esse percentual era de 10,4%, evidenciando uma escalada estrutural das despesas operacionais no país.
Segundo o levantamento, o transporte representa a maior parcela desses custos, respondendo sozinho por 8,5% do PIB nacional. O estudo também destaca que o Brasil movimentou cerca de 25% mais cargas na última década praticamente sem ampliação proporcional da infraestrutura logística.
A pressão operacional também aparece nos indicadores do transporte rodoviário. A NTC&Logística, entidade que acompanha os custos do setor, aponta alta contínua nos índices nacionais de custos do transporte de carga, pressionados principalmente por combustíveis, pedágios, manutenção e mão de obra.
Na avaliação de Huérinton Dal Magro, executivo especializado em expansão de receita, eficiência operacional e governança corporativa no setor logístico, muitas empresas ainda tratam crescimento comercial como prioridade isolada.
“Muitas organizações fortalecem a área comercial sem preparar a operação para sustentar esse crescimento. O comercial vende uma expectativa, mas a operação recebe demandas que muitas vezes não foram adequadamente dimensionadas. Isso gera conflito interno, aumento de custos e perda silenciosa de margem”, afirma.
Com mais de duas décadas de atuação no setor de transporte e logística, Huérinton Dal Magro construiu carreira transitando entre áreas comerciais, operacionais e estratégicas em empresas de diferentes portes. Ao longo da trajetória, participou de projetos ligados à expansão de receita, análise de rentabilidade, estruturação operacional e desenvolvimento de modelos de governança voltados à eficiência empresarial.
Segundo Dal Magro, o desalinhamento começa ainda na fase de negociação comercial. “Em muitos casos, a análise está concentrada apenas em faturamento e volume. Pouco se avalia o impacto daquele contrato sobre capacidade operacional, complexidade logística, custo de execução e nível de serviço exigido pelo cliente.”
O cenário se torna ainda mais crítico em operações personalizadas ou em setores dependentes de prazos rigorosos. Nessas situações, falhas de comunicação entre áreas podem desencadear efeito cascata sobre produtividade e qualidade do serviço.
Na avaliação de Dal Magro, empresas mais maduras vêm abandonando estruturas excessivamente departamentalizadas para adotar modelos integrados de gestão, com compartilhamento de indicadores, metas e planejamento estratégico.
“Quando comercial e operação atuam como áreas rivais, a empresa perde eficiência. Quando trabalham de forma integrada, o crescimento se torna mais sustentável, previsível e rentável”, afirma.
Ao longo da carreira, o executivo liderou projetos voltados à estruturação de funis comerciais, implantação de indicadores de performance, desenvolvimento de dashboards gerenciais e criação de modelos de previsibilidade operacional. Também participou da implementação de estruturas de Control Tower para ampliar monitoramento e gestão de operações complexas, tema aprofundado em estudo acadêmico publicado em 2026 na revista Artefactum.
Na avaliação de Huérinton Dal Magro, em um ambiente de custos elevados e consumidores mais exigentes, o alinhamento entre vendas e operação tende a se consolidar como um dos principais diferenciais competitivos das empresas nos próximos anos.
“O crescimento sustentável depende de previsibilidade, comunicação clara e disciplina de execução. Empresas que conseguem alinhar estratégia comercial e capacidade operacional escalam com muito mais segurança”, conclui.
Sobre o executivo
Huérinton Dal Magro é graduado em Administração de Empresas e possui MBA em Marketing com ênfase em Vendas pela Fundação Getúlio Vargas. Atua há mais de 20 anos nos setores de transporte e logística, com experiência nas áreas comercial, operacional e corporativa em empresas como Transportadora Plimor, Transportes Translovato, Frozilog Soluções Logísticas e Irapuru Operador Logístico. Sua atuação é voltada à expansão sustentável de negócios, governança corporativa, inteligência comercial e eficiência operacional. É autor do e-book “Arquitetura Sistêmica da Gestão Comercial” e de estudo acadêmico sobre gestão proativa e estruturas de Control Tower aplicadas ao transporte.
